Por Marcos Hashimoto*
Empreendedorismo
se resume basicamente a duas coisas: escolher um negócio que valha a
pena e procurar não quebrar. Todo o resto é detalhe. Nos primeiros anos
de vida de qualquer startup é preciso ficar de olho no fluxo de caixa e
não no lucro. Qualquer negócio sobrevive sem lucro, mas nenhum pode
sobreviver sem dinheiro.
- Um dos maiores problemas que impede as pessoas de empreender é o
medo,
o medo de assumir responsabilidades, o medo de errar. Portanto, uma das
primeiras coisas que precisamos fazer é assumir nosso medo e reconhecer
a importância de fracassar durante o processo de empreender.
-
Planos de negócios
não servem para nada. Servem apenas para reduzirmos nossa insegurança
que o medo gera e o risco de fracassar, mas não passa de uma ilusão. Um
plano de negócios para uma startup é o mesmo que um garoto de 12 anos
planejar seu casamento. Se fizer um plano de negócios, use-o para
estruturar sua ideia apenas e não para segui-lo à risca.
- Outro grande problema é
vender.
Não sabemos vender e esse é o principal motivo pelo qual os negócios
quebram. Precisamos primeiro vender e, se bem sucedidos, só então
desenvolver e entregar o produto ou serviço. Praticar esse exercício com
frequência ajudará o empreendedor a ver o produto do ponto de vista do
cliente e não só do empreendedor.
- Fundos de
capital de risco,
embora representem a panacéia para o empreendedor, não devem ser vistos
como melhor fonte de recursos financeiros. A tentadora ideia de obter
fundos e compartilhar riscos não deve suplantar a necessidade de
compartilhar decisões e dividir os ganhos. Os chamados ‘venture
capitalists’ vão tirar aquilo que o empreendedor mais preza: a
liberdade. Eles são loucos pisando no acelerador do negócio que o
empreendedor dirige, só que o VC tem cinto de segurança, o empreendedor
não.
- Empreendedorismo é regido pelo
acaso.
Por isso administradores não dão bons empreendedores, pois não aceitam o
acaso, as pessoas procuram padrões onde não existem padrões. Cada caso
de sucesso que conhecemos possui uma fórmula própria, que combina
diversas variáveis aleatoriamente e não se repete em outras
circunstâncias.
- Prefira montar empresas que geram
negócios com outras empresas. O varejo está saturado e as oportunidades
são limitadas. No mundo ‘
business-to-business (B2B)’ há uma infinidade de oportunidades pouco exploradas.
- Saiba quem é o seu
cliente.
Ao contrário do que possa pensar, não é sempre aquele que usa seu
produto e nem quem o ama. No final das contas, seu cliente é aquele que
paga as contas. O cliente paga pela percepção de valor que ele atribui
ao seu produto. Por isso, ao invés de encontrar um mercado e conceber um
produto para ele, é melhor conceber o produto primeiro e depois
encontrar um cliente que vai perceber o valor dele.
-
Além disso, ao invés de pensar no mercado ideal ou de estabelecer metas
para o negócio, na sua fase de startup, é melhor o empreendedor pensar
nos
recursos que tem, nas pessoas que conhece e nas
competências que domina. Se esse conjunto ajuda a resolver a dor de
alguém, então dá para começar a construir o negócio.
- Pense no seu
modelo de negócio.
Descubra qual é a lógica do negócio, de que forma o atendimento da
proposição de valor do cliente pode ser atendida na configuração do
negócio. Para isso, é preciso entender quais são os canais para atingir o
cliente, os processos-chave para entregar o valor esperado, quem é o
cliente, quais são os parceiros, as fontes de receita e os recursos
necessários.
- O
custo do capital é
diretamente proporcional ao risco. O papel do empreendedor ao tomar
capital de terceiros é reduzir a percepção de risco. Isso é obtido
através de um bom planejamento, uma boa reputação, credibilidade,
liquidez de ativos e contrapartida (o empreendedor também precisa entrar
no risco).
- Uma ótima forma de reduzir o risco é crescer.
Crescer de forma sustentável.
Pode-se crescer com novos mercados, novos produtos e novas parcerias. O
grande dilema do empreendedor nesse momento é adquirir a capacidade de
delegar. Não há crescimento sem a confiança de poder deixar decisões
importantes na mão de outras pessoas. Por isso, se houver um investidor
de risco no negócio, o crescimento rápido será inevitável, só que as
chances são de que 25% dos empreendedores apenas se mantenham à frente
do negócio após quatro anos.
- No processo de crescimento é importante ter pessoas-chave
compartilhando a gestão
do negócio. Contratar bons profissionais é uma habilidade necessária
para o empreendedor. Normalmente se leva um mês depois de contratar para
descobrir que contratou errado e 18 meses para despedi-lo. O ideal é
ser devagar na contratação e rápido na demissão. Embora competências e
habilidades sejam importantes, mais importante ainda é a percepção de
engajamento com a missão do negócio. O papel do empreendedor ao escolher
colaboradores é passar este senso de missão.
- Ao escolher um
sócio,
verifique se ele possui competências complementares à sua, alguém que
possa assumir áreas que você não domina, que tenha valores, princípios e
crenças comuns, que seja flexível e que tenha a mesma visão de futuro
sobre o negócio.
- Uma outra opção para dividir responsabilidades é criar um
conselho consultivo.
O conselho ajuda a tomar decisões estratégicas e pode ver aspectos do
negócio fora da percepção dos sócios. Normalmente é formado por
especialistas do mercado, consultores, executivos de outras indústrias e
amigos de confiança, no máximo seis membros. O conselho deve sempre ter
algum tipo de compensação, seja através de uma remuneração fixa,
participação nos lucros ou ações da empresa.
* Marcos Hashimoto é professor de empreendedorismo do Insper, consultor e palestrante (www.marcoshashimoto.com)
